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「創(chuàng)業(yè)最前線」資深記者｜胡老師

導語：一面是資本寒冬下，行業(yè)洗牌迅速，各種各樣版本的《創(chuàng)業(yè)公司死亡名單》和《獨角獸企業(yè)裁員全紀錄》在網(wǎng)上流傳；另一面是，2010年后，隨著中國人口紅利逐漸稀薄，用工難、用工貴成為各行業(yè)的普遍困擾，甚至成為影響國家經(jīng)濟發(fā)展模式的關鍵性問題。

人瑞集團的實踐證明，在整體人口紅利下降的基調(diào)下，通過靈活用工模式，和圍繞這一模式進行的系統(tǒng)化、科技化手段的運用，可以大幅度提升人才和企業(yè)需求之間的匹配效率，最終實現(xiàn)企業(yè)、服務者和勞動者之間的三贏。

在百度上搜索“東興飯局”，可以看到在當時用餐的昭明書舍里，群賢畢至，名企云集，幾乎網(wǎng)羅了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要力量。

雖然大家都是把酒言歡，但這些企業(yè)彼此間的競爭格局卻是犬牙差互。

據(jù)說，有人據(jù)此繪出了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)錯綜復雜的勢力分布圖。但是，卻很少有人知道，有一位沒有到場的創(chuàng)業(yè)者，他和在場的除幾位投資人之外的每個企業(yè)家都有一種深切的聯(lián)系——這些高光下的創(chuàng)業(yè)者，如騰訊、美團、滴滴、頭條等，都是一家企業(yè)的客戶。

這家企業(yè)叫人瑞集團，他的創(chuàng)始人叫張建國。

人瑞集團創(chuàng)始人、CEO張建國

2010年，張建國創(chuàng)建人瑞集團，目前這是一個以人才外包為主，業(yè)務涉及員工招聘（香聘）、業(yè)務外包、企業(yè)內(nèi)訓、管理咨詢與高端人才經(jīng)營等的綜合性人力服務集團。

張建國對這個市場的環(huán)境變化格外敏感。創(chuàng)業(yè)之時，他敏銳的捕捉到了當時中國社會正在發(fā)生的深刻變革：人口紅利將逐漸消失，年輕的勞動力結構不再，人才將從原來的“供大于求”轉變?yōu)椤扒蟠笥诠薄?/p>

而從另一個方面，在求大于供的基本面下，卻包含著局部的人才需求的急速膨脹與需求的快速消解等不均衡現(xiàn)象，用最直觀的角度來看，就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對人才需求的極度不確定性。

在我們能夠看到的絕大多數(shù)財經(jīng)報道里，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始走紅，往往體現(xiàn)在招聘人數(shù)的急速擴張上；而一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始出現(xiàn)困難，媒體最先察覺的蛛絲馬跡也往往是從其開始減薪、裁員等外部跡象之中發(fā)現(xiàn)的。

而這些創(chuàng)業(yè)者在檢討創(chuàng)業(yè)得失的心得中，往往也一定少不了一條：“企業(yè)在招聘上沒有控制好節(jié)奏，導致創(chuàng)業(yè)成本極速增加，而在企業(yè)出現(xiàn)困難時，裁員信號又動搖了企業(yè)信心，繼而也導致了創(chuàng)業(yè)資源的繼續(xù)損失?！?/p>

著名的知識工作者羅振宇提出過“U盤式生存”。那么，在今天是否也存在一種“U盤式用工”，即企業(yè)可以不具體負責人才的招聘、培訓，也不直接支付人員的薪金福利（但要支付服務費），一旦企業(yè)的人才需求極速增長或者下降，亦可以“熱插拔”的形式接入更多的人力資源或立刻減少相應的職位，同時毫不憂心圍繞解聘所帶來的負面影響如補償、紓解員工情緒、降低外界關注？

這種類似夢囈的完美解決方案真的存在么？答案是可以有，這種問題的解決辦法就是靈活用工模式，也就是人瑞集團的主要商業(yè)模式。

靈活用工和此前的一個概念“勞動派遣”經(jīng)常容易被混淆。其實，勞動派遣只是幫助企業(yè)分擔一些中低端職位在勞動人事關系和相關手續(xù)上的事務性處理，它的本質(zhì)是“手續(xù)辦理者”而不是“人力資源解決方案輸出者”，它只能分勞于一時，但無法從根本上解決企業(yè)用人的彈性化和人才就業(yè)的靈活化之間的匹配問題。

以我們熟悉的某個出行領域的巨頭為例，其曾在一年之內(nèi)將業(yè)務擴展到150多個城市，但是其人力資源部門，尚未成熟到（也很少有企業(yè)能成熟到）迅速且有效地管理160多個城市運營的招人、補人。

在巨大的人力資源困難中，它們選擇了人瑞集團，而人瑞集團在一年內(nèi)為其補充了上萬個勞動密集型的運營型崗位……而當這個企業(yè)又開始周期性的人力資源收縮時，這些人員又一一由人瑞集團調(diào)回，并安排在其它客戶的相應崗位上。

事后，這家企業(yè)成為2017-2018年度中為數(shù)不多的經(jīng)歷過業(yè)務急劇膨脹和收縮但沒有引發(fā)人資困局的企業(yè)，這就是靈活用工模式的價值。

 和美國、日本等靈活用工模式滲透率較高的國家相比，中國的靈活用工企業(yè)的起步較晚，但發(fā)展速度很快，這與人瑞集團的行業(yè)示范作用，及其創(chuàng)始人張建國在人力資源領域深厚的背景有密不可分的關系。

張建國面貌樸實，說話也簡單平易，甚是謙和。然而，這個謙和的人，卻是中國科技企業(yè)的人力資源工作從業(yè)者中經(jīng)驗最豐富，也最具有研究精神的人之一。推敲其經(jīng)歷，可稱為“三分職人，三分商人，四分學人”。

張建國曾經(jīng)是通訊專業(yè)的研究生，在當了三年大學老師之后，南下深圳去尋找自己的夢想。或許是機緣巧合，他在1990年進入的第一家企業(yè)居然是華為。進入華為的時候，他是前25號員工，十年后離開華為時，他是華為首任HRVP，當時華為已經(jīng)有2萬多人。可以說，華為從20人到2萬人的發(fā)展過程中，在人力資源架構的設計和實踐上的核心人物，就是張建國。

隨著華為的高速發(fā)展，如何建立一套公平的考評機制成為突出的問題，張建國被任正非委任為考評工作室的主任。

眾所知周，華為是一個有著很強學習精神的企業(yè)，在企業(yè)管理和發(fā)展的若干個節(jié)點上，華為都是和世界一流企業(yè)合作來引進管理方法理論和體系的。因此，當接手這個工作的時候，張建國第一時間想到的也是和人力資源方面一流的研究者合作，而國內(nèi)當時在這方面最有聲譽的是中國人民大學的彭劍鋒教授。

于是，張建國就主動邀請對方做了華為的管理咨詢顧問，設計人力資源方面的架構。應該說，這個合作持續(xù)了很長時間，其標志性事件是1997年前后《華為基本法》的出臺。這個目前還在指引華為20多萬員工前進的方略，基本上是以彭劍鋒教授為主的外部顧問和以張建國為組長的內(nèi)部團隊合作，然后雙方又和任正非本人高頻度交換意見，取得共識而定稿的結果。

張建國很樸實地說：“如果說我有一點成就感的就是，在這個（華為基本法制定的）過程中，我和彭教授內(nèi)外合作，通過與各類學者的深度交流把任老板很多的認知上的思想盲點打通了。”

如果留在華為，很早就是副總裁的張建國大概已經(jīng)是最核心決策層的人物。不過，他在2000年的時候做了一個很意外的決定——赴美留學，去麻省大學做訪問學者研究人力資源理論，一年多以后回國，和彭劍鋒教授等成立了一個人力資源咨詢機構。

對此，張建國說：“2000年的時候我物質(zhì)上已經(jīng)比較寬松了，當然還不是富人。我就琢磨后面的人生，我想要一片更大的天空，看更遠的世界，做更自由的自己?！?/p>

這也就是筆者感受張建國時，除了“三分職人，三分商人”外，還有“四分學人”的色彩。對于張建國來說，無論是財富的累積，還是在當時和今天看來都堪為世界級企業(yè)的華為里成為創(chuàng)始骨干加高管，都沒有比去研究一門學問，再把這門學問投入急需相關方面理論和實踐武器的中國企業(yè)界，從而能夠來幫助更多企業(yè)來得重要和有滿足感，這是一種典型的“知識濟世”式的士人思維，或稱為家國情懷也不為過。

此后，張建國又應今日資本徐新的邀請，給中華英才網(wǎng)做人力資源方面的咨詢，沒想到這次合作激發(fā)了張建國對于互聯(lián)網(wǎng)+人力資源的興趣，他索性全職投入，成為了中華英才網(wǎng)的CEO。

某種意義上說，中華英才網(wǎng)的經(jīng)歷是張建國第三次創(chuàng)業(yè)前的最后一次管理經(jīng)驗儲備和人際資源儲備，他不僅在這里接觸到了互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，也由此更深入地洞察了科技企業(yè)特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人力資源需求在2010年前后的轉變，更收獲了一批此后一直追隨他的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者和骨干創(chuàng)始團隊。

對此，張建國也說過：“創(chuàng)辦人瑞的時候，張峰和張健梅都是中華英才網(wǎng)的同事，也都是管理層。當時我之所以選擇他們兩個一起干，是因為我覺得他們兩個人，一方面是事業(yè)心很強的，另外就是從管理上面、工作能力上面做事情很扎實。

當時我就想，去做一個創(chuàng)業(yè)型的公司，肯定會遇到很多問題。選擇合作伙伴的關鍵問題，是在于他們能不能堅持下來，以及能不能扎根下去做一些艱難甚至瑣碎的事情，事實證明，他們都做到了。”

事實上，隨著當年中華英才網(wǎng)被全球人力資源巨頭Monster收購，一批優(yōu)秀的骨干都隨著張建國走入人瑞的創(chuàng)業(yè)歷程，這幫助人瑞有了一支有豐富人力資源從業(yè)經(jīng)驗的團隊，也為人瑞建立有效的管理競爭力打好了基礎。

人瑞集團首席運營官張峰認為，人瑞的一個核心競爭力是管理團隊的凝聚力和目標感，而這一切和張建國豐富的經(jīng)歷和人格魅力很有關聯(lián)。他說：“張建國先生有很強的老華為人這種工作作風，他當時找到我一起創(chuàng)業(yè)的時候，有一句話是很打動我的——他說他想做一家公司，能成就更多的人，而且作為下半生唯一的事業(yè)。”

人瑞集團聯(lián)合創(chuàng)始人、COO張峰

張峰感到，如果說當時張建國的這個表達吸引了他成為人瑞集團的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一的話，隨后的十年歷程證明了這個選擇是非常正確的：“我們的管理團隊有三個特點。

第一，出發(fā)點很專注，特別是掌舵人對自己事業(yè)的看法，以及在日后的艱難歷程中表現(xiàn)出的堅定專注以及清零精神，更讓我們覺得這樣的帶頭人是非常少見的；

第二，很有趣的是我們三個創(chuàng)始人之間很互補，我跟張總剛好差了大概7、8歲，張健梅又比我差7、8歲，呈現(xiàn)一種很強的階梯性，而且相互之間的能力也比較互補，所以我們互相扶持著走過了許多的艱難險阻；

第三，也是最重要的，就是張建國先生反復給我們強調(diào)——要有客戶意識，這其中既包含為客戶創(chuàng)造價值，特別是差異化價值的初心，也包括時時以客戶為核心的服務意識。我們遇到過很多困難，但是每個關頭上，由于我們都堅持傾聽客戶的聲音，不斷地像張總那樣以身作則的去接觸客戶和了解客戶的需求，最終我們總是能夠走到可以滿足客戶需求并創(chuàng)造價值的正道上來?！?/p>

張健梅在加入人瑞集團之前，也是中華英才網(wǎng)的管理人員，當時就很認同中華英才網(wǎng)的文化和管理，所以，在張建國主動找到她，并且坦率的表達了一起創(chuàng)業(yè)的想法時，她非?？斓亟邮芰嗣\的又一次選擇。

人瑞集團聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行副總裁張健梅

她看待創(chuàng)始人和公司文化的視角更女性化，她說：“我們的文化有很多有趣的地方，比如我們強調(diào)的以奮斗者為本，強調(diào)自我批判；我們公司的人才結構很年輕，管理層平均在30歲上下，員工平均只有26歲……但是對我個人來說，我覺得公司的核心管理團隊的文化內(nèi)核中，最有魅力的地方就是足夠簡單，在這里我們可以不用有什么太多的私心雜念，也沒有復雜的辦公室政治和繞來繞去的匯報關系，彼此之間的坦率、直接、心無他念是最重要的，也是最舒服的。

我想，如果一個人力資源為核心業(yè)務的公司，自己都沒有充滿魅力的人文關懷和文化內(nèi)核，那么它的成功是很困難的，而我們剛好做到了這一點?！?/p>

因此，多年后的某天，張建國很有感懷的說：“很多人說，站在風口上，豬都能飛起來，其實我并不贊同。一個脫離了管理，只是一味Copy的企業(yè)，絕對不會獲得長遠的，真正意義上的成功。當然，一個公司打造自己的核心競爭力，絕非一日之功，需要多年的積累，可是正因為這樣，才不會被輕易地復刻和模仿，保障自己一直走在時代前列。”

應該說，張建國的第三次創(chuàng)業(yè)，一開始就帶有鮮明的和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)招聘“唱反調(diào)”的意味?；蛘?，應該稱之為“從痛點中發(fā)現(xiàn)機會”。

在筆者看來，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)招聘的本質(zhì)并不是服務生意，而是流量生意或者說廣告模式。其基本特征是搭建中介平臺，利用雙方的信息交互做流量生意。這種模式的優(yōu)點是早期成長速度很快，缺點是由于只是完成了初級的信息匹配，缺乏深入的服務，遺憾的是，這種服務模式已經(jīng)完全不能解決時代的需求。

而張建國的第三次創(chuàng)業(yè)的切入點則截然相反，雖然當初這個切口很小很小，但是它建立在一個正確的大前提之下——企業(yè)對人才的需求是“求不應供”，首先要解決是有充足的供給，才能滿足客戶的需求，在此基礎上才能搭建更大、更完整的生態(tài)。

最開始，張建國和他的團隊抓住了市場上呼叫中心的話務人員缺口很大的商機，希望通過提供職業(yè)教育，甚至是貸款給求職者幫助其完成培訓來盈利。然而，經(jīng)過一段時間的摸索，他發(fā)現(xiàn)其中的因果剛好是相反的——個人為求職而付費培訓的意愿不夠強烈，企業(yè)為尋找到大量合適人才的付費需求卻很強烈。

進而，張建國發(fā)現(xiàn)，隨著供需逆轉，企業(yè)的人才缺口越來越大，但是卻沒有什么解決辦法——傳統(tǒng)的人才招聘網(wǎng)站的進階服務模式無非是收取高額的會員費用，但是除了提供多一些的匹配線索外，并沒有從根本上解決增加供給的問題，企業(yè)就是掏再多的錢在這些傳統(tǒng)的招聘渠道上，也不過是水中撈月。

“于是我們就想到一個很深層次的問題，我自己是做企業(yè)的，而且我是在華為那種爆炸式成長的企業(yè)里待過十年的。我知道那種招聘的壓力，那種讓HR部門痛不欲生的招聘壓力。因此我就想，既然創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心命題是和不確定性賽跑，那我們就要提供盡可能使其獲得確定性的服務，用最最通俗的話說，就是提供按效果付費的服務?！睆埥▏f。

事實上，張建國的思辨中還包含一種商業(yè)模式的思辨。傳統(tǒng)的人力資源服務，本質(zhì)上是C2B，即個人對企業(yè)的信息耦合，而C的最大特點就是不確定性多，決策周期長。那么，能否有一種B2B式的人力資源服務呢？

張建國產(chǎn)生了一個大膽的想法——自己來做另一個B端。換言之，他提供給企業(yè)的不再是人力資源，而是已經(jīng)到位并可以馬上服務的人力資產(chǎn)。從資源到資產(chǎn)的一字之差，是兩種服務的本質(zhì)區(qū)別。

“為什么說烏鎮(zhèn)東興會的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是人瑞的客戶？因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是最需要有極度彈性的人力資源服務的?！?/p>

張建國說：“比如話務、地推、快遞還有一些技術性很強的勞動密集型崗位，企業(yè)的需求是以季度和月度來變化的，既有可能在旺季到來之時一下子產(chǎn)生成百上千的職位，也可能在淡季的或者業(yè)務試錯之后，削減成百上千的職位。

這種業(yè)態(tài)和業(yè)務體量，在全球也只有中國、美國這樣的大國的創(chuàng)業(yè)領域才會有，而這是傳統(tǒng)的人力資源部門根本無法適應的需求。”

簡單來說，張建國把人瑞集團變成了一個靈活用工行業(yè)的超級平臺，在這個平臺上，人瑞集團自己扮演著雇主的角色，雇傭著數(shù)萬名各種崗位的員工。

在某個企業(yè)有需求時，人瑞把這些勞動力“租”給企業(yè)，而且租期非常靈活，隨時可以停租或許續(xù)約，企業(yè)得到的完全是一站式的一攬子解決方案，把招聘、培訓、管理、社保、福利乃至善后全部扔給了人瑞集團。

談到這里，筆者問張建國：“對客戶來說，對就業(yè)者來說，你們都把方便給了別人，把風險留給了自己。那么，從生意的角度來說，你們怎么化解這些風險，才符合真正的商業(yè)邏輯呢？”

聽到這個問題，張建國的眼中閃過一道精芒，他說：“你問到點上了，我們的辦法是，一靠管理，二靠技術，三靠系統(tǒng)。”

前面我們已經(jīng)談到，人瑞集團的靈活用工模式的實現(xiàn)方式，是把傳統(tǒng)人力資源行業(yè)的耦合模式從C2B，改變成了C2B2B，從而極大地改善了效率和服務的品質(zhì)。事實上，這種行業(yè)再造的浪潮正在席卷整個中國的產(chǎn)業(yè)界。

時代背景分析正確，商業(yè)模式設計正確，服務有效率并直接……但是，并不是做到這些的就是成功的企業(yè)。在很多時候，成功的路徑是公開的，張建國也從不隱藏這個路徑。相反，他還是靈活用工文化的宣傳者，不但經(jīng)常現(xiàn)身說法，還出書出鏡，為社會接受這種模式進行宣傳和教育。

所以筆者要討論的最后一個命題是——在成功模式是公開透明的情況下，具體到人瑞集團是如何做到行業(yè)第一的呢？

張建國認為，應該從三個層次來理解人瑞集團的核心競爭力。

第一當然是先發(fā)優(yōu)勢，敏感的抓住了時代痛點，率先提供了優(yōu)質(zhì)服務，并且在最優(yōu)質(zhì)的客戶心中留下了不可磨滅的印象。如今雇員已經(jīng)超過3萬人并且融資三輪的人瑞集團已經(jīng)是這一領域的頭部企業(yè)。

第二則是系統(tǒng)化的能力。在訪問張建國之前，筆者認為人力資源類的企業(yè)的核心是“人”。

但是，有二十年科技企業(yè)服務經(jīng)驗的張建國卻告訴筆者，人瑞集團的核心競爭力其實是技術和系統(tǒng)，他說了一番很精彩的話：“總的來說，整個人瑞集團的資源運轉，完全是線上化、數(shù)據(jù)化并且可智能配置的。

簡單的說，我們有幾大平臺，第一是香聘，這是一個招聘的獨立APP；

第二是瑞聘平臺，這是一個完整的招聘項目管理平臺，在這上面我們使用了大數(shù)據(jù)和人工智能的方法，實現(xiàn)了各種數(shù)據(jù)和需求的智能匹配，它可以精確的進行需求和服務之間的匹配，為我們用數(shù)字化的方式管理我們的人力資產(chǎn)提供了可能性；

第三個平臺，是外包員工的管理平臺，也就是瑞云……總體來說，我們現(xiàn)在一年招聘的數(shù)量超過十幾萬，通過我們?nèi)肼毜某^幾十萬人。所以，這個生意本質(zhì)上是人，但必須用系統(tǒng)、用數(shù)據(jù)的方式來做?！?/p>

第三，筆者感到的是人瑞具有強烈的以用戶需求為導向的思維，和充分的利他屬性。

人瑞集團高管合影

某種意義上，人瑞集團就是通過這種“把所有的麻煩留給自己，把所有的便利留給企業(yè)”的人力資產(chǎn)服務模式，贏得了從BAT到TMD幾乎所有國內(nèi)頂級互聯(lián)網(wǎng)公司的訂單。

而從另一個意義上說，對于求職者，人瑞集團為他們也提供了近乎“零失業(yè)”似的就業(yè)體驗，一方面，他們相當于人瑞集團永續(xù)雇傭的員工，只要勞動關系存續(xù)就可以拿到工資；另一方面，人瑞集團亦會發(fā)揮自己客戶多樣性、多向性、系統(tǒng)性的優(yōu)勢，“以南山之水，濟北山之火”，動態(tài)調(diào)劑這些人力資產(chǎn)的服務狀態(tài)，從而使之處于連續(xù)服務的狀態(tài)。

而從某種意義上說，人瑞集團提出的模式在相當程度上就是利他的，這在一定程度上決定了企業(yè)用什么態(tài)度去對待社會，也決定了心存善念的企業(yè)會得到什么樣的回報。

人瑞集團
    聯(lián)系人：王少男
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